Stavění mostů ze špaget i skoky obličejem do bláta: Kult trapných firemních teambuildingů stále žije
Pokud jste za posledních dvacet let někdy pracovali v kanceláři, pravděpodobně jste už podobný e-mail dostali. Teambuilding se totiž stal pevným základním kamenem moderního pracovního života. Může vás čekat jednou či dvakrát ročně, nebo dokonce i každý měsíc – záleží na tom, jak moc je váš personální tým akční.
Teoreticky může společná firemní akce posílit morálku a upevnit vazby mezi kolegy, nicméně na teambuilding jsou názory zaměstnanců dost rozdělené. Na jedné straně jsou ti, kteří nadšeně očekávají odpoledne v únikové místnosti s pestrou směsicí kolegů, nebo závodění na nafukovací překážkové dráze. A pak jsou tu ti, kterým při zmínce o týmové hře naskočí husí kůže.
Například průzkum YouGov z roku 2022 ukázal velmi smíšený přístup Britů k teambuildingu: 44 % respondentů uvedlo, že jim tyto aktivity pomohly k lepší spolupráci s kolegy, zatímco 50 % s tímto tvrzením nesouhlasilo. Přibližně 60 % lidí uvedlo, že to pro ně byla „trapná nebo nepříjemná“ zkušenost. A zdá se, že právě takové nechtěné epizody se nám vryjí do paměti a ovlivňují náš postoj ke všem dalším akcím. Jedna kolegyně se od teambuildingů distancovala poté, co se s bývalými spolupracovníky vydala na lodní výlet, který vedl ukřičený člověk, hodící se spíše do vojenského výcviku. Vyprávěla, že když loď dorazila ke břehu, začal křičet: „Rychle, vyskoč!“ „Úplně jsem ztratila hlavu a skočila rovnou do Temže, kompletně oblečená,“ dodává.
Příběhy o pádu do vody jsou přitom až podezřele časté. Existují nespočetné historky o stavění raftů, které skončily fiaskem, a o pádech obličejem přímo do bahna. Emma Elms, novinářka a zakladatelka módní značky Sparkle and Dust Fashion, vzpomíná, jak byla se svým týmem vyslána k moři, aby natočili reklamu na svůj časopis. „Můj šestičlenný tým se nechal unést a můj šéf mě požádal, abych si oblékla kostým ve stylu Bridgertonových, vstoupila do moře a byla z vody vytahována naším účetním, jako bychom prožívali romanci století. Poslušně jsem se ponořila… Nejhorší na tom bylo, že to hlavní, na co si vzpomínám, byly alkoholové výpary z účetního, který mě ‚zachraňoval‘“
A pak jsou tu i tradičnější zážitky, jako stát v kruhu, chytat míč a přijít s „velkou myšlenkou“. Přesně takovou scénu zachycuje epizoda seriálu „The Thick of It“ (Je to soda), kde poslanec a jeho poradci míří na „tábor myšlenek“. Jak se ale pracovní obdoba rozlučky se svobodou, často doprovázená povinnou zábavou ve skupině lidí, se kterými se mimo práci nestýkáme, a někdy i příliš velkou dávkou alkoholu, stala tak „normální“?
Počátky teambuildingu můžeme vidět už ve dvacátých letech v továrně Western Electric v Hawthornu ve státě Illinois v USA, kde proběhly experimenty známé jako Hawthornské studie. Výzkumníci sledovali vliv změn v pracovním prostředí na produktivitu – měnili osvětlení, pracovní dobu a způsob komunikace se zaměstnanci. Zjistili, že psychologické změny měly větší vliv než praktické úpravy: když se zaměstnanci cítili více oceněni a byli hrdí na své kolektivní úspěchy, podávali zpravidla lepší výkony.
Po druhé světové válce se do pracovního prostředí dostal koncept tzv. vojenského kamarádství. „Objevil se prvek ‚bratrů ve zbrani‘, který lidé chtěli napodobit,“ říká Charlie Sampson, ředitel pro rozvoj vedení ve společnosti scarlettabbott, zabývající se poradenstvím v oblasti zapojení zaměstnanců a komunikace. Od šedesátých let se začaly popularizovat koncepty, jako je profilování osobnosti – zjišťování povahových vlastností zaměstnanců, aby se dalo lépe pochopit, jak budou fungovat v týmu. V osmdesátých letech se z teambuildingu stalo plně samostatné odvětví. „Bylo to skoro jako by si všichni řekli, že to musí dělat, protože to dělají všichni ostatní,“ říká Sampson.
Při teambuildingu je potřeba dát si pozor na to, aby jednotlivé aktivity svojí zábavností nepřehlušily společný a původní cíl, se kterým se na akci jeloFoto: Adobe Stock
Podle Sampsona je však teambuilding stále „relativně v plenkách, pokud jde o strukturu a přístup“. Plán teambuildingu lze prý často rozdělit na dvě části. „Emocionální prvky, jako budování důvěry, otevřenost, lidské spojení, a kognitivní prvky, jako řešení problémů a tvorba strategií,“ dodává Sampson.
Jednou z hlavních chyb šéfů je, že „nemají jasno v tom, co vlastně chtějí rozvíjet“. Výsledek bývá často nesourodý a přináší sice krátkodobou zábavu, ale málokdy jde o něco dlouhodobě přínosného. Dalším úskalím bývá přístup, že teambuilding je něco, co má být týmu nařízeno, nikoli něco, co je společně s týmem vymyšleno. Stačí si vzpomenout na Davida Brenta, který v seriálu „The Office“ nutí své trpící kolegy poslouchat jeho hru na kytaru. Sampson zase vzpomíná na generálního ředitele, který byl vášnivým plachtařem a vzal svůj tým na plachetnici. „Většina týmu strávila den s mořskou nemocí.“
Často navíc účastníci netuší, proč tam vlastně jsou a proč musí například stavět mosty ze špaget. Sampson upozorňuje, že mnoho aktivit je přejato z armády nebo sportu, aniž by se cokoliv upravilo na nový typ prostředí. „Pokud jste v rugbyovém týmu, bez společného soustředění hrozí skutečné riziko, že tým nebude sjednocený ani fyzicky, ani psychicky. To se na kancelářské prostředí úplně přenést nedá.“
Koučka Jacqui Jagger dodává, že jednoduché poselství se někdy ztrácí v až příliš velkolepých konceptech. Vzpomíná, jak kdysi organizovala konferenci, kde na účastníky kromě spousty dalších věcí čekalo hraní na ocelové bubny. „Smyslem celého setkání bylo lidem ukázat, čeho mohou společně dosáhnout, když každý jednotlivec splní svou část, ale lidé si pamatují hlavně bubny,“ směje se. Dnes doporučuje investovat spíše do školení vedoucích pracovníků než do podobných aktivit. „Je úplně jedno, jak moc skvělý den jste na teambuildingu prožili. Jakmile se vrátíte do prostředí s nekvalifikovaným vedením, nemá to dlouhodobý efekt.“
Jak tedy zařídit, aby byl teambuilding opravdu přínosný? „Otázka, kterou je třeba si položit, zní: co se díky tomu změní?“ říká Sampson. „Když pracuji s týmy jako externí organizátor, považuji za užitečné mluvit s lidmi o jejich očekáváních. Ne každý chce čelit případným problémům.“ Tento přístup pomáhá vypořádat se i se skeptiky. „Nikdy jsem nezažil týmovou intervenci, kde by nebyli skeptičtí lidé. Nejdůležitější je uznat jejich cynismus a zkusit je i přesto zapojit do dění. Cílem je ‚přenést psychologickou odpovědnost‘ za celou akci na tým, místo toho, aby pro lidi šlo jen o realizaci šéfova nápadu nebo o něco, co musí většina nedobrovolně podstoupit. Jen je prosím nenuťte hrát na ocelové bubny.“
