„Chceme-li něco změnit, nemůžeme čekat, až to udělají ostatní,“ popisuje přístup k začleňování LGBT zaměstnanců ředitel společnosti SEAT

Otázek, které se pojí k tomu, jak vhodně nastavit firemní kulturu, aby byla vstřícná i vůči rozmanitosti, je celá řada – a nezřídka se vynořují především v době, kdy se v různých koutech světa (včetně České republiky) konají pochody hrdosti. Přitom se ale jedná o téma, které by mělo být předmětem zájmu 365 dní v roce. Ostatně, rozmanitost a inkluze se nutně nemusí vztahovat jen k LGBT+ lidem, ale dotýkají se i řady dalších minorit. Jak ale vhodně podpořit jejich začlenění do firemního světa a ukončit stále docela běžnou praxi různých forem diskriminace?

Zatímco v českém prostředí se témata diverzity a inkluze na pracovišti teprve zabydlují, mnohé (především nadnárodní) společnosti mají v dané oblasti již poměrně dlouhou praxi. Jednou z nich je i společnost SEAT, kterou celosvětově tvoří pracovníci/e 67 národností mluvící 26 jazyky, kdy 21 % z nich jsou ženy a cca 7 % LGBT+ osoby. Není tedy divu, že firma má již propracovaný systém prosazovaných základních principů, jimiž jsou především odmítání stereotypů a kladení důrazu na odlišnosti, ale také činění konkrétních kroků a také šíření pozitivní praxe navenek. I proto se generální ředitel SEAT S. A., Thomas Meiers, nezřídka k problematice také veřejně vyjadřuje – před nedávnem pak o prosazování rovnosti ve firemním prostředí debatoval i s Anou-Cristinou Grohnert, předsedkyní německé Charty diversity…

Narodil se do ženského těla, nyní žije šťastný život jako muž a jeho partnerem je drag queen27. 4. 2022

Je normální nebýt tak úplně normální

Naprostým základem pro přijetí kohokoliv, kdo vybočuje z roviny běžného očekávání, v rámci firemní praxe, je viditelnost, začlenění a také vhodně nastavená podniková kultura. Podle Meierse je však při snaze přijmout odlišnosti klíčovou otázka „normality“ a toho, co je za „normální“ (a běžné) považováno. Protože právě termín „normální“ zejména v poslední době získal množství specifických (a mnohdy nepříliš ideálních) konotací. Přitom právě rozmanitost společnosti by měla být oním (normálním) standardem. Jak Meiers upřesňuje, „cesta vedoucí k přijetí rozmanitosti spočívá v respektu – nejde jen o to ostatní tolerovat, ale také je respektovat,“ a naráží tak vlastně i na hojně diskutovaný problém rozdílu mezi tolerancí a respektem, kdy první z termínů v daném kontextu spíše odkazuje k určitému „trpění“ odlišností, zatímco druhý je jejich přijetím se vším všudy. Ostatně, na tento rozpor v pojmech v minulosti poukazoval i festival Prague Pride. Grohnert pak v této souvislosti dodává, že respekt je třeba mít vůči každému jednotlivému člověku, a to bez ohledu na to, odkud pochází, koho miluje nebo v jakém rodinném uspořádání žije. „Všechny tyto rozdíly jsou jednoduše odrazem normality, rozmanité normality,“ upřesňuje.

Inkluze není „sprosté slovo“

Inkluze, i to je termín, který v Česku zrovna na popularitě nezískal. Není tedy divu, že v tuzemském kontextu právě na tuto formu „začleňování“ mnozí stále nahlíží skrz prsty. Přitom právě začlenění všech bez ohledu na jakékoliv charakteristiky je základem úspěchu pro všeobecné přijetí jinakosti. „Rozmanitost a začlenění musí jít ruku v ruce. Kromě různorodého týmu by měli mít všichni jeho členové pocit, že se mohou aktivně zapojovat a nemusí se obávat promluvit,“ upřesňuje svůj pohled na věc Meiers. Je přitom třeba zdůraznit, že rozmanitost na pracovišti ještě nezaručuje plnou inkluzi – jednoduše řečeno, jen zvyšování počtu lidí z jinak nedostatečně zastoupených skupin nemá smysl, pokud se na pracovišti necítí respektovaní.

Navzdory jisté míře přetrvávajícího odporu vůči inkluzi však Grohnert (ale i řada dalších odborníků) tvrdí, že pro každou společnost, která bude chtít uspět i v budoucnosti, bude vytvoření inkluzivního prostředí a adekvátní firemní kultury jednoduše nezbytné. Navíc mnohé podniky, resp. jejich vedení, nepochybně časem pochopí, že inkluze je přínosem, nikoliv přítěží. To přitom dokazuje již celá řada studií – dle nich rozmanité a otevřené pracovní prostředí přináší firmám celou řadu výhod – týmovou kreativitu, schopnost efektivněji řešit problémy, potenciál přilákat více talentů, ale také vyšší ziskovost. Např. dle studie Boston Consulting Group vykazují společnosti s rozmanitějšími manažerskými týmy zisk až o 19 % vyšší než společnosti tvořené týmy homogenními. Totéž pak potvrzuje také agentura McKinsey, dle níž vztah mezi rozmanitostí výkonných týmů a pravděpodobností nadprůměrné výkonnosti finanční postupem času roste. Podle výzkumu magazínu Forbes pak „společnosti, které se vyznačují etnickou a rasovou rozmanitostí, dosahují mnohem lepších výsledků prakticky ve všech rovinách.“ A nezpochybnitelný „faktor úspěchu“ v souvislosti s aplikovanou politikou inkluze pak potvrzuje i Grohnert.

Diverzita a inkluze tedy nejsou jen „trendy pojmy“, které patří do aktivistického slovníku, ale jedná se o nedílnou součást úspěšného podnikání, které zároveň generuje vyšší příjmy. Přesto se jak generální ředitel SEAT, tak i přední odbornice na diverzitu shodují v tom, že i přes již dosažený pokrok (který je nepochybně v zemích směrem na západ přeci jen větší) je před námi ve směru prosazování inkluzivního přístupu ve firemním prostředí ještě dlouhá cesta.

Odzvonilo golfu mezi businessmany? "Na vzestupu je nyní koňské pólo," říká Jan Průcha13. 7. 2022

Inspirujme se a čiňme

Pozitivní praxe – přesně to je „motor změny“. Možností inspirace je přitom již celá řada – zejména západní nadnárodní společnosti patří k těm, které jsou lídry v prosazování rozmanitého pracovního prostředí, ale i rovných práv na trhu práce. Kromě adekvátního nastavení firemní kultury je pak třeba nastavit i konkrétní strategie, jak doposud přehlížené skupiny lidí zviditelnit a také je aktivně podpořit. Konkrétně ve společnosti SEAT pak dle slov Meierse již od roku 2012 mj. funguje zaměstnanecká podpůrná síť Pride Moves Us, jež se specificky zaměřuje na začlenění a přijetí LGBT+ zaměstnanců/kyň. A její existence pak vlastně plně odpovídá i tomu, co sama společnost deklaruje, tedy že je nutné stavět se ke změnám čelem a aktivně. „Pokud chceme, aby se něco změnilo, ať už v celé společnosti nebo v zaměstnání, nemůžeme čekat, až pro to něco udělají ostatní – musíme to změnit sami,“ uzavírá Meiers. A to by mohla být nakonec inspirace pro každého/každou z nás…

Zdroj: Spolupráce